《原则》 阅读分享 十四

发表于 讨论求助 2023-05-10 14:56:27

1
苏立——技巧之高潜员工的判定

人才盘点最基本的一个工具,就是九宫格,纵轴按照业绩,横轴按照潜力,来把人才分类,相信大家日常都经常使用。

使用九宫格的时候,业绩打分相对客观,我遇到的最大困扰,是如何判定潜力,特别是高潜力人才的判定。很久以来都是通过相对主观的认定,更麻烦的是没有办法指导下级主管,很容易把高潜力变成各级主管的主观判定,也难以摆脱任人唯亲的倾向。

生活原则的2.7提供了一个很好的高潜力识别工具,就是再多一个九宫格,以认知能力为纵轴,以头脑开放为横轴,来判定候选人的潜力。认知能力也叫意境地图(mental map)其实指的是在混乱复杂的事物与信息中找到线索,归纳总结,从而发现要害问题的能力,也就是洞察力,也是以往我们评判高潜力人才的一个主要指标,但加上头脑开放,可能才是真正认证高潜力人才的更有效更合理的解法。

不一定对,下次人才盘点可以试试;肯定不容易,但识别高潜力人才不是领导者的一个核心要素吗?所以,请开始动手画图吧。

 


2
宣勇——决策分歧时的原则 

                            

1、决策出现分歧不可避免,化解必须尊崇原则,创意择优加之可信度加权,通过集点器和棒球卡计分系统产生决策原则,同时最高决策者在推翻可信度加权结论也必须接受最终结果的验证——复盘验证。这个观点是中国企业家大多都在回避的。

2、我曾经的老东家万达集团王董事长在2014年英明的提出将开始为期五年的“由重转轻”的变革,15年春节时集团一主要领导带着执行团队的心声“轻重并举”战略向王董提出建议,得到的是严厉斥责和对战略思考的动摇等回应,几年过来,轻资产为主的运营体系成果固然已经显现,但资产滚现金加地产销售产现金的模式却逐渐退化,全球产业扩张并购仍旧一如既往的强劲推进,17年随着国家意志的政策产生,现金流的短板一下就变成了企业发展不可回避的巨大风险,只能采取卖资产并回归轻重并举的商业模式,所以他在万达集团年会上哭了!这个案例真实在发生,而“瑞”提出的决策原则创意择优下的信用度加权决策化解分歧则让桥水公司始终在健康的发展。   


3
刘屹——事物的两面性


所有事物都有其内在固有属性,都有好与坏两面,这取决于用途。我们大多数人生来具备的特质,即会帮助我们,也可能伤害到我们,根据用途而有别。程度越极端,特质带来的积极或消极影响就相对应越大。例如,创造力很强、目标很清晰,善于把握大局的人可能就会在生活细节上吃亏。而重实务、关注具体任务、能完美处理细节的人可能不怎么有创造力。因为我们思维的特性,很难两者兼顾。事事都存之有理,不同的思维方式也存之有理,因为要服务于不同的结果目的,这对于个人幸福感和自身了解极为重要,对于理解自身价值和能力最为重要,这样才能进一步找到合适的定位。人人都有珍视之物,都有渴望之事,都有影响我们实现梦想的优缺点。

 

4
余方生——创意择优


一个机构与组织是一个社区,拥有共同的价值观和目标,对其人员士气高低和运转顺畅与否的考量应优于自己的看法。当决策机制持续得到妥善管理,且建立在客观标准上,让创意择优发挥作用就比博得任何成员欢心更为重要,即便那个成员是自己。

 

 

5
欧阳明——“理解人与人大不相同”之浅析


在瑞.达利欧在《原则》第二部分第四章标题为“理解人与人大不相同”。挺不好理解的,但感觉到应该试图去理解,这里面一定阐述着,人与人之间合作的原则。于是我又返回这一章节。整理书中小标题:4.1明白你与其他人的思维方式能带来的力量;4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择,而且是我们天生的生理需求;4.3理解大脑里的主要斗争,以及如何控制这些斗争,以实现“你”的愿望;4.4认识自己和他人的特性;4.5无论你要实现什么目标,让合适的人各司其职以支持你的目标,是成功的关键。

通过五个段落梳理,我仿佛感觉到作者勾勒出一幅很有张力的画像:我们每个人都是一个独特的个体,生理有差异,心理也各有不同,知识水平、专业能力不同,体现气质和个性突出。而在此背后,隐藏着每个个体独特的大脑神经线路网格状体,充斥在生活和工作的各种活动中。通过相识、相知,因为共同的目标,一个群体就会被瞬间同时激荡和爆发,形成我们常说的“同频共振”。

我认为这个画面浮现,正是瑞.达利欧想表述的传达给我的启示:不要忽略团队中每一个人,要利用那些理解员工特性的工具,识别不同人的禀赋和思维偏好。要做的就是认清我自己真正是怎样的人?我的伙伴是怎样的人?创造者、推进者、改进者、贯彻者还是变通者,然后通过和具有互补特征的人合作,创建最适于完成任务的团队组合。反思,我在实际工作中理解人与人大不相同问题出现较大的偏差,既少于对自己能力的认识,又没有很好的研究和体现团队中尤其是新来伙伴能力的测试和尊重,导致工作上会出现“短路”、“断电”现象。我想只有唤醒真我,做到头脑极开放,与互补人彼此深度理解,极度求真和极度透明,才能真正做到创意择优,以决定正确的道路。



6
张芸——深挖问题根源


达利欧在一个标题中用了两个说法“发现问题”和“不容忍问题”这是两种截然不同的情况。很多人不乏“发现问题”的能力,却无意识中一直在“容忍问题”,“人们都有慢慢习惯于不可接受事务的强烈倾向,而这些不可接受的事物明眼人一看就非常吃惊”,“如果你发现了一些无法接受的事情,不要因为别人都已经看到且没有觉得有什么大不了,就认为没什么问题”。知难行易,这一点很难做到,有客观原因,有主观因素,理想状态是能够形成“不容忍问题”的企业文化。

深挖问题根源的方式是持续地问为什么,《赋能式投资》里面也提到了“五个为什么”的方式,针对一个具体的问题,一般连问五个为什么,就能得知产生问题的根本原因,否则就一直问下去。要解决的不是问题表面,而是问题根源。企业机器里根源问题要连起来看,其中或许有内在理路,或许有因果联系,或许就是造成企业机器运转不良的背后逻辑。

既要追究问题根源,也要追究造成问题的人,“既然个人是任何机构中最重要的基础,个人对事情的发展过程负责,出了错误就必须与个人名字挂钩”,还要一体两面地考虑造成问题的人:他一直就是这样的;还是:他这次这样可不像他的风格。那么对于问题和造成问题的原因就会更深的发掘。

另一方面,批评别人不知道怎么做,“并不意味着你就能知道怎么做”,因为“挑毛病是一回事,而给出诊断意见和有水平的解决方案是另一回事”。真正能够解决问题的人应该是有逻辑+有经验:有逻辑,能够清晰地分解出处理问题的方案;有经验,曾经成功地解决过类似的问题。



7
沈保山——“分析问题责任到人”


  1、很多问题造成原因:(1)不清楚谁是责任人;(2)责任人没有很好地履行职责。

  2、不要用“我们”“他们”这种说法,以掩盖个人责任,要把具体行动和具体人联系起来,“保山没有把这事处理好”;

 3、因为个人是机构中最重要的基础,个人要对事情发展负责,出错误必须与个人名字挂钩;

 4、这个方式估计开始实行会有阻力,低层次的意识反抗较大,如果一旦形成习惯,会快速提高做事情的质量。     

 


8
曹剑峰­——应对现实


昨晚,一朋友诉苦,大致内容是:他听身边同事议论,公司要将他调离现有项目,而他守盘1年,项目即将启动,领导之前也未曾表示他不胜任,这种不确定的信息让他很苦恼,并认为就此被调很没面子。                

我与他做了《原则》中的几点分享:1、拥抱现实,将每个问题当成游戏中的迷去破解;2、换个心态,挖掘出问题与痛苦可能让你获取的教益;3、平复情绪,在事情未确定前,不能做出影响工作的决策,工作的技术动作不能变形;4、放下面子,不要担心其他人的看法,使之成为你的障碍;5、积极沟通,极度开放自己,探究真实的自身问题。                              

分享一句自己常自我安慰的话:别人说你好,笑一笑,知道自己没别人说的那么好;别人说你差,也笑一笑,知道自己没别人说的那么差!                       

 

9
沈同彦——意识和潜意识


能体会到很多好的办法及路径是从潜意识里来的,但是在推进工作时大部分用的还是压迫的方式,更多的时候问题转一圈又回到我身上,应该更耐心一点,尽可能创造轻松的交流环境以激发员工。

我觉得不用刻意所谓的意识和潜意识的交流,只是需要持续总结经验,我认为自然会留存在潜意识里面。
最有效的方式不是期盼自己或其他人改变,而是承认自己的弱点,然后用明确的预防机制来避免弱点导致错误,提高成功的概率。

 这条很有道理,说实话到现在都还没有把我自己的弱点剖析清楚,只是一直在提升自己的能力。但是碰到具体问题时,尽可能发挥自己各方面的能力,但是没有清晰的区分哪些是强项,哪些是弱项,无法有效地利用别人和同事的优点及避免缺点,从而导致决策时间过长及不精准。
我需要对自己及核心团队就项目及公司管理所需的优缺点,各方面能力强弱,合作度等,做持续的观察记录,思考,形成团队合力。减少决策失误,有效突破。
每个人最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气,而是不管其他人对你有何期望,你始终坚持做最真实的自我的勇气
我想这是应该有区分内在和外在吧,在为个人利益的情况下,我认为基本能做到真实的自我,但有时候为了企业的利益,我可能不得不隐藏和改变。



10
胡先宽——仰望星空之后看安徽基建


地方已全部结束,针对安徽主场,依据基建行业“跟着投资走,围着项目转”这个工作原则,看安徽基建形势,系统梳理2018年安徽基建计划,继而交建顺势而为。

1、开工建设昌景黄、池黄高铁,力争开工合新、宣绩高铁,建成杭黄高铁。
2、实施10条断头国省干线公路贯通项目,开工建设沪汉高速无为—岳西段、溧宁高速黄山—千岛湖段,全面推进县县通高速补齐项目,加快建设芜湖—黄山、蚌埠—固镇高速公路,开工建设德上高速池州—祁门段,新增高速公路160公里、一级公路350公里。开工建设芜宣机场,改扩建阜阳、池州、安庆机场,推进蚌埠、亳州、宿州、滁州民用机场和黄山机场迁建等前期工作。
3、开工建设新汴河航道安徽段。开展港口资源整合,建立统一的港口发展管理体制和运行机制。引江济淮主体工程完成投资160亿元,开工20座重点易涝地区排涝泵站、70个中小河流治理和250座小型水库加固项目。建成准东—皖南特高压直流工程、合肥—六安天然气干线。
根据安徽省交通运输厅下发的《安徽省高速公路网规划》,到2020年全省将形成“四纵八横”高速公路网。安徽省已经规划高速公路5799公里;本轮新增高速公路20条,计1685公里;到2030年,安徽省高速公路规划总里程达到7484公里。本轮新增的高速公路主要分为五个类型:
一是提升合肥全国综合枢纽功能,强化合肥市辐射周边的高速公路。规划项目有明光-合肥、合肥-霍邱-周口、合肥-霍山-商城、无为(塔桥)-合肥、合肥-无为(石涧)、滁州-合肥等高速公路。
二是提升重要交通走廊通行能力的高速公路。皖北地区规划项目有徐州-固镇-蚌埠高速公路;皖江地区规划项目有安庆-九江高速公路、安庆海口长江公路大桥、芜湖泰山路长江公路大桥。
三是优化路网,实现市-市短直连接的高速公路规划项目有皖北地区徐州-淮北-阜阳、宿州-阜阳、蒙城-亳州等高速公路。
四是强化安徽省与周边省份连接的省际出口通道。规划项目有来安-六合、太湖-蕲春高速公路。
五是旅游公路、城市环线、路网联络线等。规划项目有沪陕高速滁州支线、杭瑞高速徽州支线、合肥绕城高速联络线、沪汉高速安庆支线、沪蓉高速天堂寨支线等。
此外,还规划了4条高速公路远景展望线,约397公里,分别为:凤阳-定远、和县-合肥、和县-无为、宣城-甘棠-东至高速公路。
看到安徽2018年基建形势,我们激动并有冲劲,对于交建而言机遇大于挑战,我们卯足劲准备着,按照公司年初的部署和计划,在这样强劲势头下大展宏图,2018年顺势飞扬!

 


11
干勇——之用对人与比金钱还珍贵的


用对人,这一直是祥源不懈追求的一种具体并关键的事,是祥源追求的企

业行为中的核心价值观。回想这个理念和实践,俞董从未放弃并不断升级和主动追寻。我们所缺失的是对“用对人”这三个字更精确的理解和具备普识宣贯的“标准”,且总是“语焉不详”。

今天作者描述的价值观实际与祥源沉淀的价值观有高度重合,但作者更解

码、更懂得、更清晰;品德、能力、技能的排序,尤其是品德

第一投射到公司就是鲜活的价值观,并且是引领之核心。秉持从事有意义的工作和人际交际交往,从我开始的极度求真和透明,用开放的心态来实践严酷的挑战,从而形成发自内心的主人翁精神。严于追求卓越,用于担当当下之困难,为公司的现实意义之目标和长期追求之事业及境界,从当下全心全意的投入和践行。用对人,有了更清楚的技能操作(标准)动作,比金钱更重要的就是前面讲述的价值观及价值实现之路径。

今天是我在祥源26年,第二个26年让我又年轻激情了26年,再出发……    



12
刘启山——今日《原则》后感悟


工作原则
四.会议管理(尊从三层一点的关系和罗伯特议事规则)
1.九段秘书,会前精心准备,会中严密控制,会后紧抓落实,系统梳理,不要抓一漏万;
2.用心倾听,收集信息,提供信息,对称信息,同步信息,做到极度透明;
3.积极参与,发表建议,注意措辞,表达精准,控制时间,做到极度开放;
4.勇于担当,不同会议,侧重取舍,恪守职业,言真意切,做到极度求真;
5.会议成本,根据需要,化繁为简,控制范围,注重质量,做到简单高效;
6.会议成果,今日事今日毕,事事有人落实,落实有时有果,狠抓重点、难点、盲点,定期复盘。



13
燕东来——遵循本源的能量是巨大的


我们都知道,在事业上最为关键的一步就是要找到自己喜欢的工作,如果一个人没弄清楚自己内心追求的是哪一项本源欲望,那大概率是不会有令人幸福的过程和结果,搞不好还是悲剧。什么是本源的欲望,你愿意为之死磕到底的就是,它能完全调出你的全部激情,在有成果后,能为你带来巨大的成就感,即使在工作过程中非常的痛苦,你也一定能够承受。



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常宇——读原则思管理


《原则》是一本非常出色的管理学书籍。     Ray对他的成功经验进行了总结,对现代企业的管理者有了非常详细和精准的指导。今天的读书,让我联想到管理这个概念,也有一些感触,也许与主旋律不符,希望同学们指正!

 早些年也读了一本风靡全球的书—《追求卓越》,书中列举了40几个最优秀企业,讲述了他们出色的管理理念和成功经验。现在再看,仍然优秀的仅剩下三分之一,其他的或衰落或消亡了,同样出色的管理手段出现了不同的结果!
 所以我想,管理策略上没有最好的答案,只有最适合自身企业的。管理方法上也没有最好,只有最适合当下的团队、当下要解决的问题,只要适应当下环境里自己的需要并充分考虑了企业发展就是正确的管理。著名管理大师泰勒曾以高效率为目标,以达到产生最大的财富,因此制定各种所谓的岗位职责,并派出监工监督,但最终监工和工人形成博弈,反倒形成对创造力极大的伤害和制约,反而养成了磨洋工,方法制约了效率的实现。
《原则》教给我们的是管理的原则,以及产生原则的方法和手段,什么是我们企业的原则和适合我们发展的原则,更需要我们共同根据企业的特点总结和提炼。




15
俞红华——时间缓冲有时可以解决很多问题


当讨论问题的大家都已被“较低层次的自己”控制时,应该暂停讨论,让时间缓和,让大家回归理性;当一项投资决策还有很多不确定的因素存在但又担心会错过投资时机时,建议选择沉淀一段时间,探究问题。比起一项错误的决策和失去一次投资机会,个人认为前者更重要;对于一些复杂问题,讨论时候坚持开放的心态多去倾听,沉淀思考后作出决策也许更有效。
当然沉淀时间不是意味着悬而不决,“缓冲”是指有效时间内让自己平复、让自己有机会倾听以获取更多信息、让问题显得更明白。度的把握还是很重要!

 

 


16
俞发祥——精读《原则》  学习精髓


今天,我把整一本书全部看完。我认为,这是一本如何把企业管好,一本全系统的非常难得一本好书。从战略、组织能力、人力资源、企业文化。各方面,都写得很到位。也很接地气。对我启发特别大,同时通过对标,发现过去有好多管理的错误,准备读第二篇,且开始写厚则!

 


17
刘樱蕾——上交问题也是对结果负责


今天读到工作原则中“在无法充分完成职责时,将问题提交给上级解决…”把问题提交上级并不意味着失败,而是一种责任。很新鲜的说法,好像与我们的常识不相符合,理解和思考后,觉得这一工作原则有其积极主动的意义。
原理很简单,不管设计得多好,机器总会有问题。机器出现了问题,必须更有能力的力量给予支持和解决。及时发现和上报问题,及时解决,才是最终保障目标达成的根本方案。
这种及时、良好的沟通,是对一线工作最大的支持和帮助,从中感受到的是集体的智慧和能量。这也是达利欧在桥水极力倡导的极度求真、极度透明的具体体现。监督、检查、支持和帮助,良性的沟通和互动,而不是上下级、总部和地区公司之间的博弈,是凝心聚力,真正集中最优势的资源和智慧去共同解决问题、达成目标,一起追求卓越的共同面对和战斗。
祥源企业文化也始终倡导“胜者举杯相庆,败则拼死相救”,但是拼死相救,还是各人自扫门前雪,跟文化相关,跟价值观相关,也跟具体的考核评估、保障制度等配套制度息息相关。
做事情始终记住二个目的:1、达成目标;2、更高角度对组织机器进行测试和完善。

 


18
赖志林——把失败变成好事


达利欧说,每个人都会犯错。主要的区别在于,成功人士能从错误中吸取教训,而普通人则不能。要营造一种环境,让人们敢于犯错,以便从错误中学习,这样就会快速进步,也不会再犯大错。在强调创意和独立思考的机杨里尤为如此,因为接受失败必然是成功之路的一部分。

不要纠结于一时的成败,要放喂于达成目标!并强化‘’吃一堑、长一智‘’的道理!



19
徐玲——坦率评估能让人不断完善、不断提升


昨天的分享提到建议建立完善的人才评估体系,以便支撑公司的晋升机制。今天阅读看到一个有趣的工具“持续反馈信息的集点器系统”。这堪比人才评估神器,可以录入数百个数据点来评估人的能力,与此对应工作岗位的素质要求,为公司提供人岗匹配度的测试。很有趣的事情,应该比我们正在做的人岗匹配度调查来得可靠吧。人日常行为处事形成的数据信息将成为评估人的点数,综合形成数据链,足以形成综合考察人极有价值的工具。

另外,作者指出“达成评估共识不能以等级论”。多数机构中,评估就是管理者评估被管理者。而被管理者对管理者也会有看法,但在多数共识他们都不敢直说,所以会产生误解和不满。因此,要做好评估,各方要平等参与,人人被重视,唯有此,才能找到真相,能高质量地达成共识。

正确的评估将导出持续培训提高技能、或换岗人尽其才、或辞退人。后者属于困难但必要的事,否则不但让不合适岗位的人生活在虚假现实中,阻碍了个人成长,同时也直接破坏了团队的创意择优。

严厉的爱,最难给,也最重要!



20
范文广——关于“进化与平庸”


瑞达利欧在原则中,重点讲到了进化对原则制定和执行的意义。“在大自然的历史长河中,能够存活下来的物种,既不是那些最强壮的,也不是那些智力最高的,而是那些最能适应环境变化的。”他提倡根据自身经历和企业的基因,以及对外部环境的适应性去解决问题、并进一步完善。

祥源愿景是“健康的活着”,我们需要在历史长河中,(包括在民营资本纷纷倒下的恶劣环境下),都能好好的活着。首要的条件就是我们能够适应环境快速变化,、经济环境、金融环境、消费环境等等。我们要能够快速转身、我们要有足够的反应能力。

反思下我们自己:我们企业的基因,不是最凶残的饿狼、也不是最智慧的企业;我们也不是那种挣快钱的;我们的产品,客观讲也不是最富有竞争力的(或最有特色的);我们的反应速度和执行力,客观讲也不是最有力量的……客观讲,从大面上看,我个人感觉我们企业可能最接近的一个词是:平庸。(有胡说八道之嫌!先道歉)

“成功最大的对手不是失败,而是平庸!”非常赞同这句话。我们有没有可能用5-10年甚至更长时间,来好好打造一个企业性格,也许是:资源?速度?布局?适应性?创新?产品?综合能力?狼性?……我们最终会进化成一个什么样的组织?(我也不知道,仅仅是大胆的提出来)

另外,我们自己的进化更是值得所有同仁思考,我们(含我们的团队)能跟得上企业进化的速度吗?如果跟不上,可能第一个被“物竞天择”的就是我们自己和团队。还有,我们大多数的同事也是在一月复一月的机械的、被动的工作,客观讲,很多人都符合“平庸”这个词。包括我自己。

虽然,我已在尽力的去挑战和迎接完全陌生的领域和行业;虽然,我自认为我不惧怕失败,我渴望成功,我憎恨平庸。但我在碰到很多完全懵逼的情况下,本能的,我还是会选择最有利于自己的方向。本能的,我还是会逃避压力,做一个所谓的“明白人”。

感触很深:将军,真的是打出来的;成功,真的是逼出来的。从今天起,不再“劈材喂马、春暖花开!”;从今天起,每天要把自己逼到极致;从今天起,要迎接所有挑战!

从今天起,铭记;

成功的对立面不是失败!是平庸!!!!!!!!         



21
黄桦——专业立身


“桥水的下一个立足点”中说了这样一个故事,Dalio团队一直坚持给各大机构发送他们的研究报告,因此柯达养老基金的CIO拉斯蒂在遇到问题时候找到他们;通过Dalio团队为他们量身定制的解决方案,最终柯达给了他们1亿美金的管理权。

现在最让人津津乐道的是桥水的收益率,但其实桥水公司背后的专业水平更是应该我们更多关注和学习的。坚持专业的提升可以不断扩大自己的影响圈,领先自己在行业的地位。1996年,美国从财政部考虑发行本国的通胀挂钩债券的时候,邀请了桥水这个当时还很小,但却是第一家全球性通胀挂钩债券管理者去做咨询,并且遵循了桥水建议的结构。
面对市场机会的时候,必须专业地剖析对方的业务和管理人思路,这也异常重要。“我和鲍勃、丹在那个周末连续工作,分析柯达的资产组合,以及拉斯蒂考虑采取的策略”。Dalio在后面的书中说过,他对于工作只关注两点,一是资产组合本身,一是客户需求,他的确是如此坚持的。最后,这项业务“不仅给我们带来了很大名望,还为我们提供了一个可靠的收入来源”,双赢最终实现。
专业立身不仅仅是一份坚持,还要有持续精进的水平,直至创新领先行业水平。俗话“台上三分钟,台下十年功”说的也便是这番道理吧。归根到底,桥水的商业成功和Dalio的原则成功都是建立在领先于行业的扎实专业基础之上,否则一切都是心灵鸡汤。

 

22
余汉平——理解人与人大不相同  


有意义的工作和有意义的人际关系,不仅是我们做出的美好的选择,而且是我们天生的生理需求。从社会合作中获得有意义的人际关系是我们更快乐、更健康、更有创造力,社会合作也是有效工作所必须的,这是人类的决定性特征之一。人类永远处在塑造人类的两极力量之间:一极是激发罪恶的个体选择,另一极是激发美德的群体选择。坚持友善的训练“较低层次的你”,你养成好的习惯。在基本生活线上,幸福水平和常规的成功标准之间没有任何联系。大自然塑造万事万物皆有目的。你最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气,而是不管其他人对你有何冀望,你始终坚持做最真实的自我的勇气。无论在私人生活还是工作中,你和其他人合作的最好的方式,把具有互补性特征的人搭配在一起,创捷最适于完成任务的团队组合。  在管理方面,我能想到的比方是一个好乐队。乐队指挥是塑造者、引导者,他主要不是做,而是勾勒结果,并确保乐队所有的成员一起发力实现目标。

 


23
翁江春——决策权可以分享吗?


《原则》书中总结时提到”不要让家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆”,本人对此观点深以为然,由于长期从事HR工作,我对企业治理机制和分权授权体系一直有关注、研究和实践,在过往服务企业的过程中,屡遇到与此原则相关的案例。

影响和决定企业的方向和命运的,往往是最高决策者,而不是高管团队,不是各种“委员会”,更不是“民间议事团”,这是由企业的治理机制所决定的,也是企业的指挥体系的核心原则。

最高决策者往往需要可以帮助提高决策精确度的“参谋团”或者“智囊团”,这些“团”往往是企业运营的智者,有职能专家,有业务老大,但不管职务高低,提供的意见多有价值,或者参与度多深,始终还是“决策辅助者”,并非决策人。

最高决策者根据企业运营的需要,有时会有适当的授权,但授权不授责,最高决策者还得承担授权后的责任,不像分权,分权赋权,也是分责赋责了。

在众多运营案例中,往往有这样的误区,下属单位负责人会这样想,这地盘交给我了,这业务板快交给我了,因为我要承担第一经营责任,所以我要全面“财务和人事权”等等的权,但就像党的干部管理原则,省委副书记不是由省委书记任命的一样,这个问题不需再有争论,但因各种历史因素,原享有充分的授权,一时被总部回收,而一线的运营也需要适当的权限,这个界限就不是一本授权分权手册可以解决的,思想上的认识,不伸手向总部要求分享最高决策权,对指挥体系的“敬畏”,对治理机制的深刻理解,才是最重要的。

最高决策者能够带领企业取得一个又一个成功,必然有个人智慧,也离不开管理团及全体员工的努力和贡献,最高决策者应广泛听取大家意见,极限求真,还原众说纷芸背后的真相,不因为民主,不因为下属的抱怨和“非议他人”,而放弃独立思考,放弃独立决策。

同样,下属可以用各种形式贡献智慧,不企求去分享上司的决策权,决策者不可让人去分享自己的决策权。


感谢各位精彩分享!!!







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