海尔洗衣机小神童多少钱？海尔实施战略振兴工业

　　随着"海尔"作为一个家电品牌从十五年前崛起，这两个字的价值从无到有，从小到大，目前它已发展成为一个几 乎涵盖所有家电产品，综合市场占有率第一的中国家电第一名牌。据权威机构评估，海尔品牌1999年达到265亿元。

　　特别是进入90年代以来，在国内市场充分国际化，世界名牌纷纷扎根中国的大背景下，海尔集团凭借其稳健经营和标新立异战略迅速占据家电市场的制高点，十五年来每年保持81．6％的增长速度持续稳定发展，引起了国际企业界和管理界的重视。海尔成功的关键就是十五年来坚定不移地实施名牌战略。

　　过去的一年，在国际市场金融动荡和国内市场有效需求不足的形势下，海尔集团实现工业销售收入215亿元，效益也保持了同步增长；出品创汇同比增长1倍。

　　美国《家电》杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国，日本等国家的老牌家电企业；99年12月7日。著名的财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名，，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。海尔的品牌开始在国际市场产生一定的影响，这正是海尔人十多年来孜孜以求的渴望，这个渴望在新千年到来的时候变成了现实。

　　名牌即"命牌"，是企业发展的生命线

　　1984年是海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂否极泰来的年头。这一年，电冰箱总厂接连换了3任厂长，企业仍每况愈下，直至亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，人心涣散。到年底，。当时恰逢要过春节，厂里却拿不出钱发给职工回家过年，寒冬腊月里，。就是在这种艰难的条件下，开始生生不息的创业之路。

　　企业刚起步，客观上已落人后，在分析了当时冰箱市场形势后，既明确了市场竞争的激烈程度，也发现一个重要问题，市场上并没有"名牌"冰箱。所谓名牌，海尔认为应是在同类产品中最优秀的，具有导向性的，起引导消费作用的。因此海尔决定以此为突破口，在发展战略上确定海尔冰箱的道路，最终成为能够影响并领导整个行业市场发展的龙头产品。

　　在市场经济条件下，作为一个企业，能够长期发展非常困难。美国企业的寿命平均为40年，差不多是人的寿命的一半。有统计显示自改革开放发来，中国家电企业的平均寿命不到5年。为什么差距如此大，主要的一个原因就是有没有名牌，名牌是企业的生命线。

　　但名牌不是评出来的，也不是检测出来的，它必须得到市场的认可，有个观念叫做"企业围墙之内无名牌"。

　　在当时连工资都发不上的极其困难的条件下，提出创名牌的目标，主要从观念抓起。我们抓的第一个观念就是"有缺陷的产品等于废品"。对于当时的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在80年代，很多行业的产品还是分一、二、三等品和等外品，只要生产出来就能出厂。也正是因为在质量上留有后路的观念和习惯，使职工丧失了追求高品质的意识。我们做的具体工作就是砸烂了76台有缺陷的冰箱，虽然这76台冰箱可以分为二等品，三等品。但砸烂这些冰箱的主要目的就是起到一个震撼效应，使创名牌的思想深深扎于广大职工脑海。

高擎振兴民族工业大旗坚定不移地实施名牌战略

　　质量和服务――海尔品牌市场竞争力的两大基础，产品质量是品牌生命的基础。海尔的名牌之路就始于质量管理，在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法，为了便于在国际上交流，海尔也把它叫做"OEC管理法"，也就是英文"Overall every control and clear"缩写，就是全面地对每人，每天做的每一件事进行控制和清理，海尔提炼为"日事日毕，日清日高"，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。

　　海尔在质量管理中同意这样一个观点，"成功的企业永远没有激动人心的事情发生"，杜绝运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人目标每个月每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地不断增长。海尔的每一个员工都人一张"三E卡"，就是每天，每件事，每个人，即英文"EVERY ONE、EVERY DAY、EVERY THING"，每个员工干完了今天的工作后必须填写这张卡片，每个月的工资跟这张卡片直接挂钩。这张卡把整个的工作，大目标分解到每个人身上。如果海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，都落到每个人头上。从而使得整个质量能够保证是优质。其中最关键的是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

　　海尔付出的努力终于得到回报，1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。89年，冰箱市场发生"雪崩"的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，我们没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，我们的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但海尔宁可牺牲利润，也要保证质量。海尔现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，海尔每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。

　　产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，海尔与其他企业有观念上的差异。首先海尔不仅仅强调售后服务，还强调售前，售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修。其次海尔认为服务不仅仅是维修，安装，答疑等，还是了解消费者的意见，需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。用户的难题就是海尔的课题，根据这一理念，海尔开发了"小小神童"洗衣机，"画王子"冰箱，"大地瓜"洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。

　　"用户永远是对的"，海尔根据这一理念进一步形成"真诚到永远"的全方位承诺，"国际星级服务一条龙"新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。海尔在服务上对自己要求，一是不断向用户提供意料之外的满足；二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前海尔在全国各大城市都设立了"9999"售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座"心桥"。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。

　　2000年4月3日到5日，世界商学院高级经理人教育联盟（UNICON）2000年年会在位于上海浦东的中欧国际工商学院（CEIBS）举行，来自全球70多所著名商学院的校长、教务长、管理学教授以及英国电讯、朗讯科技、联合利华、柯达等著名跨国公司的全球人力资源总裁和全球培训主管共150多人出席了本届年会。据悉，这是UNICON成立27年来首次在亚洲举办年会。UNICON是提供高级经理人教育的国际性组织，由全球具有领导地位的国际化的商学院组成。UNICON现有成员70多个，主要成员学院三分之二来自美国，包括哈佛大学、斯坦福大学、密西根大学、芝加哥大学、哥伦比亚大学、麻省理工学院等，以及英国伦敦商学院，瑞士IMD学院，菲律宾亚洲管理学院等。5日上午的闭幕式上，应本届年会的邀请，。，现将其主要观点归纳如下，并做简要阐释:

　　观点之一:有缺陷的产品就是废品

　　1985年，。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，，发现共有76台存在各种各样的缺陷。，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，:有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

　　观点之二:东方亮了再亮西方

　　“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今，海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。。

　　观点之三:要盘活资产先盘活人

　　在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。，“不是你愿不愿干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”，手机突然响了:老婆要来合肥接“卖力不讨好”的丈夫回去。孙部长气道：“看你们把事情闹的！”这时，一位职工代表喊了三句口号:“孙部长不能走！”“海尔不能走！！”“海尔精神不能走！！！”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

　　观点之四:只有淡季的思想　没有淡季的市场

　　一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1．5公斤的洗衣机:小小神童。小小神童投产后先在上海试销，。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

　　观点之五:用户的难题　就是我们的课题

　　1997年10月份，。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。回来后，。一些人觉得像是笑话，说“重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。。他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗？，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，。

　　观点之六:下道工序就是用户

　　一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。：“你的下道工序就是用户！”什么意思？就是说什么问题都得在你这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有一个市场，人人都是一个市场:下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。瑞敏把这叫做“市场链”，就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高。这事被一位叫菲希尔的外国教授（中欧国际工商学院前教务长）知道了，，拿回去做了个MBA的教学案例。

　　观点之七:企业就像斜坡上的球

，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力----:一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

　　观点之八:赛马不相马

　　人才缺乏，是国内企业的共同呼声。，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做是“赛马”而非传统的“相马”。海尔“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上，记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“见习副总裁”，颇觉新鲜。会后，？：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

　　观点之九:企业要长第三只眼

:计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。:一个是1992年南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18家企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1／3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。

　　观点之十:先有市场，再建工厂

　　这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场，也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设；如在海尔品牌具有相当辐射力的时候兼并“黄山电子”进入彩电行业；如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自己，然后盲目建厂，导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗？甚至不是还有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM”的吗？我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷！

　　观点之十一:出口创牌　而不仅仅是创汇

　　10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子:此前，光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法，海尔就把运过去的4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98％。另外，在美国市场，海尔占中国出口白色家电的53％。所有产品，打的都是海尔自己的牌子。

　　观点之十二:国际化就是本土化

　　面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化？，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题:一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

　　观点之十三:现金流比利润更重要

　　企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。：“现金流比利润更重要。。，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说：“张先生的观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流量。现金流之于企业，犹如氧气之于人体一样。，现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力，就叫破产！同时，，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动

案例分析：

来看一篇最近的海尔报道。

？

　　他自己的回答是：能。

　　大型企业在“互联网＋”时代该怎么从求生存，转型到求创新。

：解构。

　　１０年历程，海尔集团这个世界最大的白色家电企业通过自身再造，正由中国最大的家电制造企业整体转型为创业平台，为大型企业在“互联网＋”时代趟出一条转型的新路。

　　家电巨人变身巨型“车库咖啡”

　　“车库咖啡”，创业创新的代名词。

　　美国“硅谷”，车库创业曾经催生出惠普、微软和苹果这样的跨国企业巨头。

　　北京中关村，“车库咖啡”也成了中国互联网创业平台的象征。

　　已经在市场上成名立腕的超大型企业还有没有能力和动力像“车库咖啡”那样再创业？

　　答案是：不仅能，而且必须。

　　“中国制造业真挺危险。。

　　他掰着手指算了一笔账：海尔１９９９年在美国南卡州建工厂时工人工资是国内２０倍，去年变成了４倍。同比，美国的油料费是中国一半，过路过桥费中国是美国的１８倍，中国制造业生产要素的优势没有了。面对德国工业４．０和美国先进制造业，必须寻求新竞争力。

、创业非常正确，但大型制造企业创新和创业怎么做？企业组织结构解决不了，一切免谈。”这位以思想敏锐著称的中国企业家开门见山地说。

　　过去１０年，海尔集中做了一件事：去掉２万名中间管理层，把过去３０年辛辛苦苦打造的“航母”，解构成了一支并联“舰队”。“现在海尔只有三种人，平台主、小微主和创客。。

　　海尔雷神游戏笔记本小微团队就是由“８５后”“三李”创建。李艳兵、李宁和李欣利用互联网交互平台深入挖掘了３万条用户数据，整合代工厂和设计资源，还在去年年底引入了天使投资。一年间，雷神把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二，仅１１月１１日“光棍节”一天就售出一万台，去年给海尔集团上缴了１２００万元净利润。

　　庞大的企业中间层没有了。集团与“小微”不再是领导和被领导的关系。原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。

　　“我们只提供平台。，“我们让渡企业最核心的决策权、用人权和利润分配权，同时把握战略和拥有股权。”

　　新的问题来了，既然自己干，何必靠海尔？

　　已经尝到甜头的李艳兵告诉记者，虽然雷神的品牌、生产工厂都不是海尔，“但集团给雷神投入了７２％的股份，并为小微发展提供了强大背书。我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产５０万台游戏本，不是海尔这个背书谁会接单？”

，海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个“生态圈”，一个“生态系统”。

　　“过去企业是一个如‘航母’般生硬的组织，是紧耦合结构，只要坏一个齿轮或螺丝，就趴窝了；现在是松耦合结构，一两百块并联体，死了５块，其他生长茂盛，还有新生力量。”他这样解释道。

　　这个“生态圈”中，汇聚了平台主、小微主和创客共６万多人；像海尔雷神一样的小微创业体２００多个；已诞生４７０个项目，汇聚１３２２家风投公司……

　　一个过去看来“巨无霸”一样的大型企业，开始整体转型成一个巨型“互联网＋”“车库咖啡”。

　　互联网时代的“联产承包责任制”

　　员工变“创客”，最大的不同是什么？

　　“交足国家的、留足集体的、剩下自己的”，海尔集团副总裁刁云峰用改革开放之初农村联产承包责任制“大包干”时代曾经流行的话回答了记者的提问。

　　王健，一个典型的“工科男”。去年３月，他带领４个“８０后”组成“智胜冰箱小微”，通过在互联网的海量交互信息了解用户需求，并在全球范围寻求技术和设计，推出了匀冷和超静音冰箱等。去年，产品售出２００多万台，销售额４０亿元，其中６０％销量是网络交互产生的新增量。

　　“收入咋样？”面对记者提问，有些拘谨的王健，脸上突然荡漾起难以抑制的笑容，连声说：“很多，很多！”

　　统一设计、推出新品、批量生产……这些带着浓厚大工业时代印记的流程模式，在互联网时代多变的市场、多样的需求面前显得笨重迟滞。

　　谁能最快发现市场需求，哪怕是很小的点，都会通过市场“深耕”，迅速实现需求和供给的对接，而网络大数据和交互性强的特点恰恰为有效对接提供了可能。

　　洗衣机平台网络交互小微程兴中团队，在网上发现很多用户抱怨洗衣机内筒脏且无法清洗。他们通过５４６万人次网络交互和举办网络设计大赛，从８００多个解决方案中遴选出１０个解决方案。

　　随后，这个项目在海尔洗衣机平台公开竞争，孙传滨竞标成功，并与其他员工“官兵互选”，组合成立“免清洗洗衣机小微”。孙传滨团队通过利用网络交互，优化出高分子橡胶球方案，产品预售时就达到１０万台，去年半年销售２０万台、销售额７亿元。

　　激发全体员工对市场需求的敏感度，“船小好调头”的“小微”组团形式，使得既往的项目协作由任务受领变为利益关联，提高的就不仅是效率了。

　　程兴中说：“我们利用互联网社交平台与用户交互出市场需求和创意后，交给孙传滨，他们找设计小微，整合全球资源制造，再找销售、物流小微交付用户。最终的收入由孙传滨分别向其他小微付费，大家摽在一起，都想着怎么协作好、满足用户需求，这样大家才能拿到薪酬。”

　　小微内部薪酬也是“用户”说了算。程兴中说：“在协作机制中，相当于我们的‘用户’是孙传滨团队。他们认为我们团队中谁的创意设计、用户反馈和迭代创新贡献大，薪酬就高。”

　　解构后的集聚，点燃的是创业的激情。

　　周迎萍在加入程兴中团队前的工作是编写企业内刊。她说，以前工作是写好人好事，和自己熟悉的同事打交道。刚开始做网络交互非常不适应，因为自己比较内向。逐渐，自己在网络上和用户熟络了，自己也更外向了。感觉现在自己的工作不再像以前那么“工具化”，更能体现出个人的创造力，体现出个人的价值与尊严。

　　“我们始终都在关注和链接两种人：员工和用户。，任何发展好的企业都要这么考虑。

　　但该如何关注？如何链接？

　　“以前员工只对上级负责，企业６万人没人考虑用户，这是一件很可怕的事！现在全员创业，员工只有创造了用户价值才有薪酬。有些小微初期不能盈利，小微主自己掏钱发工资，如果长期不能盈利则自动被淘汰。。

　　“集团像‘老母鸡’，我们就像刚刚孵化出的‘鸡蛋’，慢慢长成‘小鸡’，再孵化‘鸡蛋’。”员工孙传滨——其实现在也是“小老板”——这样说。

　　凭借这样的新架构，海尔的一些小微成长迅速，其中雷神小微和水盒子小微已经成为独立法人，雷神小微还引入风投２０００万元。

　　“小微创业不是虚的，而小微创业的最终目标是上市。。

　　“互联网经济和传统经济最大不同就是康德那句话，人是目的不是工具。而海尔就在践行这句话。”谈完利益，。

？

　　“互联网＋”的时代，工业该怎么搞？

　　德国工业４．０和美国先进制造业在外部改变着工业竞争的未来。以机器人大规模应用为表象的企业自动化、智能化浪潮从内部改变着作业流程，员工岗位必将大量减少。

　　中国互联网也正逐步从消费互联网发展到产业互联网，谁能应对好残酷的内外竞争，谁就能生存和发展。或者，不知不觉间就被淘汰。

　　大众创新、万众创业，从“车库”干起是一种模式。海尔提供了另一种可能：通过搭建创新平台，提供机制、资源和资金，而这些都是创业不可缺少、求之不得的能量块。

　　“目前，海尔已变成的２００多个小微企业里，人人都是ＣＥＯ，３年至５年内就可能出现几个与海尔同样当量的企业。”海尔集团轮值总裁周云杰说。

　　１０年转型种下的梧桐树，不仅枝繁叶茂，也引来了外面的金凤凰。

　　海尔“免清洗洗衣机”在网上征集设计方案时，孔钦永还在天津大学土木工程专业读大三，海尔邀请他来与研发工程师和外国专家一起讨论，让孔钦永觉得一下子到了最高平台。毕业后，他成为了海尔在线员工，从事创意营销。

　　现在的海尔，在册员工从前几年的１１万下降到６万，但像孔钦永这种与海尔有契约关系的在线员工却增加到１５万，为海尔创业平台提供服务的超过１００万人。海尔这项变革实现了企业在册员工减少，社会就业岗位成倍数增加。

　　“以前海尔是制造家电的企业，未来就是制造创客和制造企业家的企业。”周云杰说。